دانشگاه هاروارد
مرکز مطالعات خاورمیانه‌ای
طرح تاریخ شفاهی ایران
مدیر: حبیب لاجوردی
ناظر آماده‌سازی: ضیا صدقی
پیاده‌سازی: لارا سرافین
راوی: خداداد فرمانفرماییان
تاریخ: ۱۹ نوامبر ۱۹۸۲
مکان: ماساچوست، کمبریج
مصاحبه‌کننده: حبیب لاجوردی
نوار شمارهٔ ۱ روی الف (ویرایش و بازبینی متن پیاده‌شده توسط راوی، جولای ۲۰۰۴ (تیر و مرداد ۱۳۸۳)).
س- در آخرین جلسه‌ای که داشتیم در حال صحبت راجع به تجاربتان در دفتر اقتصادی سازمان برنامه بودید. اگر ممکن است ادامهٔ همان گفت‌وگو را داشته باشیم.
ج- خوب، آخرین بخش نوار را که می‌شنیدم، داشتم مثال‌هایی از انواع مفاهیمی که معرفی کردیم می‌زدم و GNP را، مفهومش را، من باب مثال عرض کردم، اما مفاهیم متعدد دیگری هم بود که البته پیچیده‌تر و مهم‌تر بودند. به عنوان مثال، کل ایدهٔ برنامه‌ریزی جامع. می‌دانید که هر دوی برنامه اول و در حقیقت برنامه‌ی دوم کشور در اصل تخصیصی از مبالغ مشخصی درآمد از منابع مالی عمومی کشور برای توسعه به سازمان برنامه بود. این منابع بین فهرستی از طرح‌ها توزیع شد. این فهرست از طریق فرآیندی که هم، شامل مطالعات مهندسین مشاور؛ و هم، مباحثه با گروه‌های منتخب در حکومت؛ وهم، رایزنی در مجلس می‌شد، آماده شده بودند. اما هنگامی که ما وارد صحنه شدیم، دریافتیم که چنین روشی از تخصیص میزان معینی از مبالغ میان فهرستی از طرح‌ها که صرفاً توسط افراد یا گروه‌های مختلف و اغلب بدون هیچ مطالعهٔ بنیادین واقعی شناسایی و توصیه شده بودند؛ مشکلات زیادی دارد.
یک بار از آقای ابتهاج پرسیدم «مبنای گزینش این طرح‌ها چیست؟؛ او گفت: «کشور به چیزهای زیادی احتیاج دارد و همهٔ این طرح‌ها چنان ضروری بودند که شناسایی و گزینش طرح‌های دارای اولویت پرفشار برای توسعه برای ما کار دشواری نبود». او اعتقاد داشت که همهٔ آن چه را ضروری بود، عقل سلیم درمی‌یافت. اما می‌دانید که مشکل ما این نبود که چنین طرح‌هایی وجود ندارد، این نبود که ضرورت چنین طرح‌هایی را به کلی منکر شویم؛ مسئله در درجهٔ نخست این بود که به عنوان یک امر عینی؛ چه قدر از کشور را می‌توانستیم سرمایه‌گذاری کنیم. این یک مسئلهٔ عمده بود.
و این که چگونه باید این سرمایه‌گذاری را تقسیم کنیم به عنوانِ؛ چه طور عرض کنم؛ بین سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت با دورهٔ جنینی طولانی که سریعاً در تأمین کالاها و خدمات خود را نشان نمی‌دهند، [از یک سو؛] و چه مقدار از سرمایه‌گذاری را برای هدف کالای مصرفی و برای سرمایه‌گذاری‌های با دورهٔ جنینی کوتاه‌مدت که سریعاً به جریان کالاها و خدمات منجر می‌شود، [از سوی دیگر]؟ حکمت این قضیه به قدر کافی سرراست است، شما باید بین سرمایه‌گذاری‌های تولید بلندمدت و کوتاه‌مدت هماهنگی و تعادل ایجاد کنید تا از رشد محتمل قیمت‌ها جلوگیری کنید، تا بتوانید هر دو ضرورت تأمین برای مصرف رشدیافتهٔ کنونی و رشد آتی را تأمین کنید. وانگهی، از یاد نبرید که چنین توقعات بزرگی [ص. ۱] بعد از امضای توافق‌نامهٔ نفتی وجود داشت. همه فکر می‌کردند درآمدهای نفتی جدید سریعاً منجر به رشد جریان کالاها و خدمات و یک زندگی بهتر برای همه می‌شود. این‌جا باید بین برخی ترتیبات تعادل وجود می‌داشت، باید می‌نشستیم و راجع به این مشکل فکر می‌کردیم. ما با کمبود کالاها و خدمات مواجه بودیم؛ اما هم‌چنین در زیرساخت‌های بزرگ اجتماعی و اقتصادی مثل جاده‌ها، بنادر، مدارس، مسکن و غیره نیز کمبود داشتیم.
س. البته تلویحات سیاسی، مثل رضایت عمومی نیز در این‌جا وجود داشت.
ج. در واقع، چیزی که من آن را انتظارات همگانی می‌خوانم، چنین چیزی است. چنان که بود، در زمانی که ما رسیدیم (که قبلاً عرض کرده ام در سال ۱۹۵۸ بود) ما تردید داشتیم، چرا که حجم عظیمی از تخصیص بودجهٔ توسعه منجر به تأثیرگذاری سریع بر جریان کالاها و خدمات نمی‌شد. برای نگهداری و نوآوری بخش‌هایی از ظرفیت صنعتی نیز تخصیص سرمایه ضرورت داشت. خوب، همهٔ این‌ها نیاز به محاسبه داشت، باید می‌دانستیم [هزینهٔ] این‌ها چه قدر است. باید هزینهٔ نگهداری همهٔ این چیزها را می‌دانستیم و آن‌گاه باید صرفاً به مازاد هزینهٔ ناشی از تورمی را که این هزینه‌ها در اقتصاد ایجاد می‌کرد، اجازه می‌دادیم. باید فکری دربارهٔ این امور می‌کردیم.
فرای همهٔ این‌ها، مسئلهٔ در دسترس بودن ارز خارجی، بسیار مهم بود. آیا درآمد نفتی برای اجرای همهٔ این‌ها کفایت می‌کرد؟ آیا این هزینه‌ها ما را گرفتار کمبود ارزهای خارجی نمی‌کردند؟ در حقیقت خیلی زود، به آن نحو در ابتدای دههٔ 1960 ما گرفتار دشواری های بسیار زیاد تبدیل ارز خارجی شدیم. و البته برنامهٔ مشهور تثبیت که ما خیلی پیش‌تر توصیه کرده بودیم؛ بسیار پیش از این که لازم باشد که بانک مرکزی برای ترتیبات احتیاطی[1] به صندوق بین‌المللی پول برود. بسیار پیش از این ما توصیه کرده بودیم که باید برخی اقدامات مالی را برای پیش‌گیری از بدتر شدن فزایندهٔ ترازهای پرداخت و افزایش بیشتر سطح قیمت‌ها اتخاذ کنیم.
پس ما به عنوان یک مفهوم بنیادین دیگر، ایدهٔ برنامه‌ریزی جامع را طرح کردیم، که طی آن از یک سو، کل منابع را می‌سنجید و درمی‌یابید که عملاً منابعی که قادر به سرمایه‌گذاری آن‌ها از بین منابع موجود کشور هستید، چیستند. این پس از آن است که شما سهم هزینه‌کردهای جاری اعم از دستمزد کارکنان دولت، دفاع، سامانهٔ پستی و غیره و هزینهٔ نگهداری و نوآوری‌های مقتضی را کنار گذاشته اید. و از سوی دیگر، راجع به این که چه اولویت‌هایی را می‌خواهید برای چه طرح‌هایی در نظر بگیرید و توزیع یا ترکیب سرمایه‌گذاری‌های شما چگونه باید باشد، [تصمیم بگیرید]؛ و متعاقب این، باید مجموعه‌ای از مطالعات را که ما از رویکرد «از پایین به بالا» خواسته بودیم، جمع‌بندی کنید، به این نحو که فرض می‌شود هر بخشی بعضی از انواع تخصیص را دارد که با آن شروع کند و این‌ها بر اساس اولویت‌های یقینی طرح‌هایی را تهیه [به عبارت بهتر] توصیه خواهند کرد. النهایه پس از این که منابع از بالا، همهٔ اولویت‌ها، همهٔ اهداف میانی[2] برای اهدافی غایی[3] مثل رشد، مثل اشتغال، تخمین زده شدند، شما شروع به گرفتن طرح‌های بخشی و زیربخشی خود می کنید. تبعیت از این مسیر از طریق فرآیندی از توالی‌های تقریبی شما را به آن‌چیزی که برنامه‌ریزی جامع خوانده می‌شود می‌رساند. این معقول‌تر بود. ما می‌توانستیم ذخایر کشور را محاسبه کنیم، ما می‌توانستیم نیازمندی‌های مبادلهٔ خارجی را محاسبه کنیم، ما می‌توانستیم فشارهای کمتر یا بیشتر بر قیمت‌ها را محاسبه کنیم؛ عملاً ما به سمت این روش حرکت کردیم.
دشواری دیگری که با آن مواجه بودیم و ما را به این رویکرد هدایت کرد، مشکل مشهوری بود -که نهایتاً خود را ثابت کرد تا بعداً یکی از دلایل استعفای آقای ابتهاج شود-؛ این بود که که همهٔ کابینه‌های فعلی یا بعدی از بخشی از تخصیص‌های ثابت از درآمدهای نفتی به سازمان برنامه که در ابتدا با آن موافقت کرده بودند، می‌کاستند. [ص. ۲] مفروض بود که سازمان برنامه باید ۸۰ درصد درآمدهای نفتی را دریافت کند و اغلب وزرای دارایی لایحه‌ای به مجلس می‌بردند که این سهم را کاهش دهند یا به راحتی، تعهد خود به این الزام قانونی را زیر پا می‌نهادند. بهانهٔ وزارت دارایی این بود که سازمان برنامه صلاحیت استقراض دارد و باید شروع به استقراض خارجی کند. ما چه قدر می‌توانستیم استقراض کنیم؟ وانگهی، برای استقراض از بانک جهانی یا در آن زمان DLF یا AID باید مذاکره می‌کردیم و این از جملهٔ مذاکرات طولانی‌مدت بود. این طور نبود که بلند شوید و بروید آن‌جا و چندروزه وام بگیرید. بنابراین برای ما بسیار سخت بود که به مدیریت مشکلات مالی سازمان برنامه ادامه دهیم.
در همان زمان به موجب قراردادهای منعقده‌ای که باید محترم شمرده می‌شدند، تعهدات قراردادی جدی وجود داشت. یکی از برجسته‌ترین مشکلات سازمان برنامه کمبود منابع مالی ما در قیاس با تعهدات و میزان قراردادهایی بود که توسط سازمان برنامه امضا شده بود. من خاطرم هست که دو یا سه ماه پیش از آن که آقای ابتهاج در سال ۱۹۵۹ استعفا دهد، با کمک دفتر بودجه و بخش مالی سازمان برنامه، ما کوشیده بودیم تخمینی از تعهدات مالی ناشی از طرح‌های سازمان برنامه داشته باشیم. ما دریافتیم که سازمان برنامه با احتساب هزینهٔ مازاد و هزینه‌های افزایش‌یافته [طرح‌ها] و امثال کذا، خودش را بالغ بر یکصدوسیزده میلیارد ریال متعهد کرده است. حال آن که قانوناً سازمان برنامه می‌توانست خودش را تنها تا هشتادوهفت میلیارد ریال متعهد کند. سقف قانونی هزینه‌های برنامه دوم در آن زمان، هشتادوهفت میلیارد ریال بود. جالب‌ترین چیز در این‌جا رخ داد. خاطرم هست که شخصاً نزد آقای ابتهاج می‌رفتم و با وی دربارهٔ این مشکل سخن می‌گفتم. من گفتم: «آقای ابتهاج شما نمی‌توانید ادامه بدهید و سازمان برنامه را یکصدوسیزده میلیارد ریال متعهد کنید در حالی که تنها مجاز به هزینه‌کرد هشتادوهفت میلیارد ریالید». به من نگاهی کرد و روی میز کوبید و گفت: «کی می‌خواهی بفهمی اگر من این هزینه‌ها را تعهد نکنم، کابینه این مبالغ را برمی‌دارد و در طرح‌های نظامی تلف میکند؟» اما وجداناً می‌دانست که آنچه ما می‌گفتیم درست بود و هم‌چنان که در تمام زندگیش آدم سالمی بود، در تمام زندگیش هم بانکداری بود که اعتقاد داشت تعهدات یک نفر باید برابر با توانایی پرداختش باشد. او این واقعیت را پذیرفته بود و در واقع ما را به سمت مطالعهٔ مسئلهٔ بازبینی حجم هزینه‌های برنامه و ارائهٔ توصیه سوق میداد. ما این کار را کردیم و نتایجش در یک مطالعهٔ بسیار مشهور منتشر شد که گمانم شما باید نسخه‌ای از آن را در کنار همه این ماجراها بیاورید و عنوانش این بود «بازنگری برنامهٔ هفت‌سالهٔ دوم ایران».
پس کلیت این مفهوم برنامه‌ریزی جامع که ما در کشور مطرحش کردیم، مفهوم بسیار مهمی بود. حال این برنامه‌ریزی جامع چیزی است که مقتضی نظم زیاد، آن هم نه از سوی یک سازمان -که سازمان برنامه باشد- بلکه از سوی کل دستگاه‌های حکومت است.
س: این نکته‌ای است که امیدوار بودم از شما بشنوم.
ج: بله، دست کم سه سازمان از هم مهم‌تر بودند: نخست سازمان برنامه؛ دوم وزارت دارایی و سوم بانک مرکزی. اگر این سه هم‌نوا نبودند و اگر این سه متقاعد نمیشدند و به یک مبنای معین برای اجرای برنامه‌ریزی جامع و ممارست بر آن باور نداشتند، هیچ‌گاه برنامهٔ موفقی نمی‌بود. مع‌الوصف هنگامی که ما برنامهٔ سوم عمرانی را با رویکردی جامع تهیه کردیم و در این زمان آقای ابتهاج رفته بود و ما برای برخی انعطاف‌پذیری‌ها و غیره مجاز بودیم، ناگهان به خودسرانه‌ترین شکل ممکن یک سوم از منابع مالی این برنامه در مجلس، حذف شد. من ماجرایی راجع به گسترش درآمدهای نفتی، پس از آن که آقای ابتهاج رفته بود به خاطر دارم. هنگامی که اصفیا، رئیس سازمان برنامه، و امینی، نخست‌وزیر بود. [ص. ۳] این ماجرا از حیث رویکرد و نگرش وزارت دارایی نمادین بود که این مسئله به آن مربوط می‌شود. ما یک متوسط افزایش سالانهٔ تولیدات نفتی را فرض کردیم که من اعتقاد دارم در گسترش‌های ما ۷ درصد است.
س: افزایش.
ج: بله، سالانه هفت درصد، که بر اساس تجربه‌های گذشته، گسترش‌های بازار جهانی نفت و سهم ایران در خاورمیانه به عنوان یک تولیدکننده، در منطقهٔ خلیج فارس به عنوان یک تولید کننده و … محاسبه شده بود. هیچ منطقی نداشت که چرا [اطلاعات] تولید نفت جهان باید جدای از همهٔ اطلاعاتی باشد که به نحو مجزایی طرح می‌شدند: از منابع مستقل بر اساس اطلاعات خارجی.
ثانیاً، بر اساس توافق‌های بلندمدت با شرکت‌هایی که در ایران کار می‌کردند هیچ منطقی نداشت که چرا سهم ایران در کل خلیج فارس باید کمتر می‌شد. ما بر اساس این مبنا طرح‌ریزی کرده بودیم که تولید نفت ایران رو به رشد خواهد بود و صادرات نفت نیز کمی کمتر از ۷ درصد رشد خواهد کرد. وزیر دارایی، آقای بهنیا، آمد و در جلسه‌ای به ریاست نخست‌وزیر، امینی، نشست.
س: این کدام بهنیا است؟
ج: عبدالحسین بهنیا، که ضمناً چندی پیش فوت کرد. من بسیار به او علاقه داشتم. او مرد شریفی بود. اما این زیر سؤال بردن آن نوع ذهنیتی است که در وزارت دارایی علیه سازمان برنامه وجود داشت.
س: کاش این را بشکافید.
ج: خوب، وزارت دارایی یک پناهگاهِ، کاش می‌توانستم چنین بگویم، محافظه‌کاری نیز بود. نه. نه فقط محاظه‌کاری، اگرچه در آن‌جا افراد بسیار محافظه‌کاری حضور داشتند. آن‌جا یک پناهگاه قدرت بود. آن‌جا پناهگاهی بود به این معنا که این دیوارها از یک افسون داخلی مفروض حمایت می‌کردند. آن‌ها گمان می‌کردند که با اطلاعات ندادن، می‌توانستند مالیهٔ مملکت را بهتر اداره کنند، چرا که هیچ کس نمی‌توانست هیچ استدلالی برای دریافت اعتبارات بیشتر داشته باشد. وزارت دارایی تنها به این معنا افسون‌زده بود، اگر بخواهم با شما کاملاً صادق باشم، آن‌ها خودشان هم چیز زیادی نمی‌دانستند. آن‌ها نمی‌دانستند اوضاع مالیهٔ مملکت از چه قرار است، یقیناً کمتر از چیزی که ما می‌دانستیم. اما هم‌چنان آن‌ها وانمود می‌کردند که گویا اطلاعات قطعی خاصی دارند که ما نداشتیم.
خوب برای این که ماجرا را پی بگیریم، او [بهنیا] به این نشست آمد و، ناگهان بی‌مقدمه، گفت که منحنی درست باید سه درصد باشد و ما گفته بودیم هفت درصد. البته، این تفاوت، جهانی از تفاوت در حجم اعتبارات برنامه‌ریزی‌شده برای برنامه ایجاد می‌کرد. و ما برای رشد فشار می‌آوردیم. فراموش نکنید، ما برای افزایش ذخایر ملی و منابع بزرگ‌تر برای توسعه فشار می‌آوردیم. علی‌رغم این مسئله، او گفت نه، تنها سه درصد. یادم می‌آید که از اون پرسیدم: «جناب این آمارتان را از کجا گرفته اید؟» دقیقاً همین جوری. در آن روزها، پرسیدن چنین پرسشی از وزیر دارایی، گستاخانه هم به نظر می‌آمد. وانگهی، او وزیر دارایی بود و به هر حال من رئیس دفتری درون یک سازمان کم‌‌اهمیت‌تر. علی ای حال، وزارت‌خانهٔ دارایی، وزارت‌خانهٔ قدرتمندی بود و همهٔ وزرا در آن سینه‌خیز می‌رفتند.
س: آن‌ها از جملهٔ اداره‌کنندگان کنسرسیوم بودند؟
[ص. ۴]
ج: درست است آن‌ها جزء اداره‌کنندگان کنسرسیوم بودند. خوب، اگرچه شرکت نفت، شرکت ملی نفت ایران، در آن زمان وجود داشت، اما قانوناً آن‌ها مسئول مذاکرات با شرکت‌ها بودند و مسئول شرکت ملی نفت ایران نزد مجلس، وزیر بود. ما با افراد دخیل در کنسرسیوم گفت‌وگو کرده بودیم و این قدر پرت نبودیم، اما فقط به آن ارقام بسنده نکرده بودیم. ما از هر کسی که می‌توانستیم اطلاعات گرفته بودیم. مستحضرید که روند کار همین بود، راهی که بلدش بودیم. من واقعاً قصد نداشتم چنین سؤالی از او بپرسم، مخصوصاً با یک صورت تهاجمی. در هر صورت وزیر دارایی به من جوابگو نبود. من گفتم: «این آمار سه درصد از کجا آمده است؟» او نگاهی آزرده به من انداخت و گفت: «این تخمین بدبینانهٔ من است». این پاسخ او بود. من به نخست‌وزیر نگاه کردم و گفتم: «حضرت آقا، ما نمی‌توانیم در چنین مسائل مهمی با خوش‌بینی و بدبینی پیش برویم. ما باید تخمین‌های معقولانه داشته باشیم و بر همین اساس هم ما به هفت درصد رسیده ایم و محاسبات ما بر این اساس است. آیا جناب وزیر می‌توانند تحلیل مشابهی در تأیید آمارشان ارائه دهند؟» در این لحظه آقای بهنیا بلند شد و اتاق را ترک کرد. عصر آن روز استعفا کرد. او استعفا کرد و خوب به اعتقاد من، او اجازه داد این دانسته شود که او نمی‌توانست با این نگرش و وضعیت کنار بیاید. او گمان می‌کرد اظهاراتش باید بی‌برووبرگرد پذیرفته می‌شد و او نباید مورد استنطاق قرار می‌گرفت.
این قضیه می‌خواهد به شما یک جنبهٔ دیگر از نگرش این گروه تازه از ترکان جوان را نشان دهد تا درباره‌اش صحبت کنم. ما به سادگی مرعوب رتبه و مقام نمی‌شدیم. چرا که افزون بر همهٔ این‌ها، ما حتی با خود شاه هم بحث کرده بودیم و اغلب با نخست‌وزیر نیز [بحث می‌کردیم]. ما مطمئناً رعایت نزاکت می‌کردیم؛ معهذا بر منطقی بودن نسبی یک موقعیت یا اظهار نظری که -ولو توسط یک وزیر یا نخست‌وزیر یا اعلی‌حضرت محمدرضاشاه- ابراز می‌شد نیز مصر بودیم؛ و اگر هیچ منطقی وجود نداشت، خواهان آن می‌شدیم. ما می‌خواستیم بفهمیم، به نحو صادقانه‌ای، می‌خواستیم بدانیم اظهار نظر یا تخمینی که بیان می‌شود از کجا آمده و چه مبنایی دارد. خوب، این به همان طریقی بود که یک مثال ساده‌اش را از ماهیت امور برای شما زدم.
این جایگاه و این مشکلات دفتر اقتصادی. ما وارد سازمانی شده بودیم که نسبتاً جوان بود، اما یقیناً با یک [کادر] به خوبی آموزش‌دیده، و با برخی تجربیات به خوبی پرورش‌یافته. در آن‌جا افرادی بودند که در آن زمان بیست تا سی‌سال سابقه در سازمان‌های مختلف و صنایع گوناگون داشتند، که همهٔ آن‌ها توسط آقای ابتهاج گرد هم آمده بودند، نفر به نفر بهترین کسانی را که می‌توانست، می‌توانست پیدا کند، برگزیده بود. البته، این افراد، دیدگاه‌های خود را راجع به مسائل داشتند و در هر امری صاحب موضع بودند. ما در آن جمع مزاحم بودیم و پس زدن طبیعی بود. این طبیعی بود که در آن‌جا حسادت وجود داشته باشد. این طبیعی بود که افرادی شروع به افزایش واکنش‌هایی در برابر این گروه جوان نیروها بکنند، نه فقط دفتر اقتصادی، بلکه مشخصاً دیگر دفاتر هم.
ابتهاج تا آن زمان، منوچهر گودرزی، سیروس سمیعی، حسین کاظم‌زاده، مجید مجیدی و دیگرانی را که سوابق مشابهی داشتند به سازمان آورده بود، اما عضو دفتر اقتصادی نبودند، به عنوان مثال سمیعی، در ابتدا رئیس دفتر بودجه بود و بعداً رئیس بخش مالی شد. بعدها او نایب رئیس دفتر اقتصادی شد. جالب است که خاطرنشان کنم او یک پست بالاتر را رها کرد تا معاون من شود، چرا که او معتقد به نوع کاری بود که در دفتر اقتصادی جریان داشت.
دیگرانی هم بودند، جواد منصور، کریم‌پاشا بهادری؛ همهٔ این اشخاص چنان که می‌دانید، بعدها از رؤسای سازمان‌ها و وزرا شدند. اما همهٔ این گروه جوان، حامل تهدیدی برای افرادی بودند که در آن زمان به عنوان نیروی ارشد این جوانان در سازمان برنامه حضور داشتند و افراد جوان‌تری که به سمت‌های بالاتر منصوب شده بودند. اما بر اساس نگرشمان به خاطر کارهای مستمر، من ملتفت شدم که بعد از گذشت چند سال، این مشکل در سازمان برنامه حل شده بود و وضعیت به نحو مشهودی بهبود می‌یافت. [ص. ۵]
این مشکل اما در خارج از سازمان هم‌چنان وجود داشت. رابطهٔ ما با وزرا، رابطهٔ ما با دفتر نخست‌وزیر، رابطهٔ ما با وزیر دارایی، با بانک مرکزی و امثالهم، مثل یک معضل دشوار، پرگره باقی ماند. دلیل این مشکل صرفاً این بود که همهٔ این اقتدار به سازمان برنامه داده شده بود. فراموش نکنید، وقتی سازمان برنامه راه‌اندازی شد، منابع مالی اصلی خودش را به صورت اختصاصی داشت. سازمان اختیار توزیع مستقیم داشت. سازمان می‌توانست مشاوران را برای مطالعه طرح‌ها استخدام کند، یا می‌توانست طرح‌ها را خودش مطالعه کند. سازمان می‌توانست برای ساخت‌وسازها رسماً ایجاب [=پیشنهاد] کند یا مستقیماً مجری داخلی یا خارجی را انتخاب کند. سازمان مسئول پیاده‌سازی یا اجرای طرح‌هایی بود که راجع به آن تصمیم گرفته بود. سازمان می‌توانست از خارج قرض بگیرد. سازمان حسابرس مستقلی داشت که از جانب مجلس منصوب شده بود. سازمان مسئول نظارت بر طرح‌ها و در موارد متعددی مسئول نگهداری آن‌ها بود، حتی پس از تکمیلشان، اگرچه این طور فهمیده می‌شد که به مجرد تکمیل طرح‌ها باید برای عملیاتی شدن تحویل وزرات‌خانه‌ها شود.
بنابراین سازمان برنامه، مأموریت‌های متنوع و گسترده‌ای داشت. و کل این فلسفه، ساختهٔ دست ابتهاج بود چرا که اعتقاد داشت دیوان‌سالاری سنتی ایران، ناکارآمد و فاسد است و وظیفهٔ توسعه را نمی‌توان به آن واگذار کرد. او معتقد بود که یک سازمان جدید با اقتدار تامه و رها از گرفتاری‌های سنتی مورد نیاز است و او به اندازهٔ کافی قدرتمند و به اندازهٔ کافی باتجربه بود که آن را راه بیندازد و به میل خود راه ببرد. من این رویکرد را، «رویکرد گوِه‌ای» نامیده ام. یعنی سازمانی که مثل گوِه درون تودهٔ گل‌ولای که دیوان‌سالاری ناکارآمد، قراضه، و گرفتار سنت ایران بود، فرو می‌رفت. ابتهاج باور داشت که بدون چنین رویکردی به توسعه، برنامه‌های راهبردی[4]، برنامه‌های اجرایی[5]، و طرح‌ها[6] پیشرفت نمی‌کردند و اجرا نمیشدند. اگر این برنامه‌های اجرایی و طرح‌ها را به وزارتخانهها واگذار می‌کردند، هیچ‌کس نمی‌توانست از خروجی آن مطمئن باشد.
بنابراین حسادت‌های فراوانی درون دیگر وزارتخانهها وجود داشت. دیگر وزارتخانهها حقیقتاً چیز زیادی برای انجام دادن نداشتند. تمام توجهات عمومی معطوف به سازمان برنامه بود و آن‌هایی که در سایه زحمت می‌کشیدند به وضوح نسبت به کسانی که در معرض توجه بودند، حسد می‌ورزیدند. افزون بر این، این فقط مسئلهٔ توجه عمومی نبود، این قدرت ناب بود و ما می‌دانیم که جنگ قدرت درون دیوان‌سالاری‌ها چه معنایی دارد و چه قدر مسئلهٔ توزیع قدرت مهم است. آدمی‌زاد است به هر حال، صرفاً عقلانی عمل نمی‌کند. آن‌ها برای نصیب خود از قدرت رقابت می‌کردند تا آن را اعمال کنند و از مزایایش بهره‌مند شوند.
و یک مشکل دیگر این بود که وزرا همواره این را می‌گفتند که «ببینید، ما در برابر مجلس مسئولیم اما ابتهاج نیست، او صرفاً یک مدیر عامل است نه یک وزیر، چرا او باید چنین قدرت و نفوذی داشته باشد و ما وزرا که مشترکاً مسئولیت کابینه را به عهده داریم و برای همهٔ فعالیت‌های حکومت در برابر مجلس جوابگو هستم، اجازه نداریم که کلامی دربارهٔ طراحی و فرآیند اجرای برنامه‌های عمرانی سخن بگوییم؟»
اما یک مشکل بنیادین و مفهومی مهم دیگر با رویکرد گوه‌ای وجود داشت که ذهن ما در دفتر اقتصادی را مشغول خود کرده بود و بی‌طرفانه با آن روبرو می‌شدیم. و آن این بود که نمی‌شد از وزارتخانهها توقع ارتقا داشت، مگر این که برخی مسئولیت‌های عمرانی معین تحت نظارت مناسب به آن‌ها سپرده می‌شد. ما این مسئله را با ابتهاج مطرح کردیم. ما [ص. ۶] به نفع انتقال مسئولیت اجرای برخی طرح‌ها به وزارتخانهها؛ تحت نظارت، گزارش‌دهی و حسابرسی مناسب سازمان برنامه استدلال می‌کردیم. ما استدلال می‌کردیم که وزرا باید فرصتی برای عبور از یک فرآیند آزمون و خطا داشته باشند، همان‌گونه که ما در سازمان برنامه تجربه کردیم. بگذارید آن‌ها اشتباهات خودشان را بکنند، اما مسئولیت‌هایی را به آن‌ها بسپارید. بگذارید این طرح‌ها را اجرا کنند تا یاد بگیرند، ولو این که کُندند اما باید راجع به استانداردهای جدید، روش‌های نوین اجرای طرح‌ها و چگونگی گزارش‌دهی مناسب راجع به فعالیتشان در طرح‌ها و امثال کذا یاد بگیرند.
ابتهاج ابداً قانع نشده بود: «وقتی ارتقا پیدا کردند، این کار را می‌کنم»، اما بدون چالش مسئولیت طرح‌ها، چگونه می‌توانستند ارتقا پیدا کنند؟ لذا ما در کنار مفهوم برنامه‌ریزی جامع، دست به کار تکامل مفهوم ضرورت تفویض پیاده‌سازی، اجرای طرح‌ها به وزارتخانهها تا پایان برنامهٔ سوم و متمحض کردن سازمان برنامه در کارویژهٔ برنامه‌ریزی، کارویژهٔ طراحی و وظیفهٔ گزینش و تأیید مهندسین مشاور و مجریان شدیم.
در زمانی که این پیشنهاد را کردیم، هم‌چنین دل‌نگران این بودیم که قدرت تخصیص اعتبار[7] پس گرفته شود و سازمان برنامه بدون دندان بماند -یک تکه کاغذ مملو از آرزواندیشی و بدون تضمینات اجرایی. ما این هراس عظیم را داشتیم. پس ما بین این دو مفهوم تاب می‌خوردیم. آیا باید قدرت اجرایی سازمان برنامه، تمام قدرت اجرایی را به وزارتخانهها بدون هیچ مقرراتی برای تضمین اجرای طرح‌ها طبق برنامه واگذار می‌کردیم؟ چگونه باید از اجرای برنامه اطمینان حاصل می‌کردیم؟ چگونه باید مطمئن می‌شدیم دندانی برای برنامه باقی مانده است؟ تنها طریقی که سازمان برنامه برای رسیدن به این هدف داشت، کنترل واقعی -نه فقط روی کاغذ- بر تخصیص اعتبار برای طرح‌ها و برنامه‌های اجرایی بود. آن‌جا بود که سازمان برنامه می‌توانست قدرت فراوانی اعمال کند. من پیشنهاده‌ای را تدوین کردم و آن را در بدو امر کاملاً تنها پیش بردم، اما بعداً با حمایت چند تنی این کار را پیش بردم.
س: راجع به این موضوع؟
ج: بله، راجع به این موضوع. الآن قصد دارم این را بگویم. چیزی که من پیشنهاد کرده بودم، ساده بود. من گفتم: «مسئولیت آماده‌سازی و تقدیم کل بودجه حکومت، که هم شامل بودجهٔ جاری و هم سرمایه‌ای می‌شود، باید به سازمان برنامه سپرده شود».
س: این چه موقعی بود؟
ج: این اواخر ۱۹۶۱ بود، تقریباً پیش از تأیید نهایی برنامهٔ سوم. الان راجع به دورهٔ حکومت دکتر امینی صحبت می‌کنم. من استدلال کردم که سازمان برنامه باید یک سری کنترل‌های پایه‌ای برای حصول اطمینان از این که برنامه اجرا شده است، داشته باشد. و فارغ از این همه، بودجهٔ یک کشور چیست؟ بودجهٔ یک کشور، به خصوص یک کشور در حال توسعه، در تحلیل نهایی در واقع باید بیش از هر چیز دیگری بازتاب اهداف توسعهٔ ملی کشور در دوره‌های یک‌ساله باشد. و هیچ کس هم نباید بودجهٔ جاری را از بودجهٔ سرمایه‌ای یا عمرانی جدا کند، چرا که آن‌ها بخش‌های به‌هم مرتبط تلاش جامع حکومت برای انجام کارویژه‌هایش است. افزون بر این جز در صورت اعمال حدی از انضباط بر بودجهٔ جاری، بودجهٔ جاری شروع به بلعیدن بودجهٔ سرمایه‌ای میکند و اعتبارات کافی از بین می‌رود، یا برای سرمایه‌گذاری با هدف افزایش سرمایه کوچک‌تر و کوچک‌تر می‌شود». [ص. ۷]
به محض این که من این را گفتم، ایده مثل بمب ترکید، بمب بزرگی هم بود. پس من با نخست‌وزیر صحبت کردم، با او بحث کردم و او را پختم. من قبل از این که نخست‌وزیر شود، او را با این مفهوم آشنا کرده بودم، قبل از پذیرش سمت به او توصیه کرده بودم که رویکردی جدید اتخاذ کند. بعداً و البته به خاطر آقای بهنیا، وزیر دارایی، دکتر امینی نمی‌توانست کار چندانی انجام دهد، اما خیلی زود پس از آن که آقای بهنیا استعفا کرد، دکتر امینی وزارت‌خانهٔ او را نگاه داشت و وزیر جدیدی منصوب نکرد، او بر اساس پیشنهادهٔ من عمل کرد و به من دستور داد که یک قانون تحویل اختیار برای مجلس آماده کنم که انتقال کارویژهٔ بودجه‌ای فعلی از وزارت دارایی به سازمان برنامه را تأیید کند، در کنار انتقال کارویژهٔ اجرای طرح‌ها به وزارت‌خانه. او تعادل را درک کرد، او این عمل تعادل‌زایی را که من پیشنهاد کرده بودم، درک کرده بود و از من حمایت کرد. در واقع، به عنوان یک تمرین، بودجهٔ جاری و سرمایه‌ای آن سال مشترکاً در سازمان برنامه تهیه شد، حتی قبل از این که این قانون تهیه شود. او به کل بخش بودجهٔ وزارت دارایی دستور داد که برای این تمرین به سازمان برنامه بیایند و من به خاطر دارم که من بر کلیهٔ جلسات با پرسنل وزارت‌خانه ریاست می‌کردم و ما بودجهٔ آن سال را نوشتیم.
این که بعداً چه اتفاقی افتاد مهم نیست، صرفاً به عنوان یک مسئلهٔ تاریخی اجازه دهید که من صرفاً آن را ضبط کنم. حدود سه ماه پیش از استعفای دکتر امینی، به دلایل متعدد، از جمله، اختلاف نظر او با اعلی‌حضرت بر سر هزینه‌های نظامی و لرزان شدن موقعیت سیاسی وی، من با یک پیش‌نویس لایحه برای انتقال کاویژهٔ بودجه‌ای به سازمان برنامه، نزد او رفتم. اگرچه او به من گفته بود که تا وقتی لایحهٔ بودجه را به مجلس نبرده است، وزیر دارایی منصوب نخواهد کرد، او قبل از این که لایحه به کابینه برسد، چنین کرد. وزیر دارایی جدید، جهانگیر آموزگار، به وضوح با انتقال بودجه -به عنوان بخشی مهم از وزارت‌خانه‌اش- موافقت نمی‌کرد. من با لایحه نزد نخست‌وزیر رفتم. من گفتم: «شما به من دستور دادید، ما روی این مطالعه کردیم، ما قریب شش ماه روی این کار کردیم. چرا این را به هیئت دولت نمی برید و به عنوان لایحهٔ قانونی تصویبش نمی‌کنید تا زمانی که مجلس پس از انتخابات تشکیل می‌شود، آماده باشد؟» من هیچ‌گاه این جلسه را فراموش نمی‌کنم. او پشت میزش نشسته بود، به من نگاه کرد و گفت: «خداداد…
س: یعنی دکتر امینی؟
ج: بله، دکتر امینی. گفت: «خداداد من دیگر قدرت انجام این کار را ندارم». من یکه خوردم و آن موقع کاملاً در هم شکستم. من شیفتهٔ این مرد بودم و به او احترام می‌گذاشتم، شما باید به یاد داشته باشید. دو نفر بودند که در بدو خدمت دولتی من، چنین نفوذی بر من داشتند: ابتهاج و امینی. البته امینی به مراتب از ابتهاج سیاست‌مدارتر بود. اجازه دهید که من راجع به ایشان در جای دیگری، وقتی دربارهٔ این شخصیت‌ها صحبت می‌کنیم، صحبت کنم. مورد به مورد این افراد را می‌آوریم و من نظرم را جداگانه راجع به ایشان خواهم گفت. من مفاهیم را با اشخاص خلط می‌کنم و این طور. نمی‌خواهم این کار را بکنم.
به هر حال دکتر امینی گفت: «من این قدرت را ندارم» و من نیز واقعاً نومید شدم. من جلوی او ایستادم و به او نگریستم. من گفتم: «خوب، اگر شما قدرت اجرای این را ندارید، پس من دیگر با شما کار نمی‌کنم». شما باید اوضاع و احوال را درک کنید، باید موقعیت را درک کنید، نومیدی‌ای که من در آن لحظه حس کردم. این یک تجربه شوکه‌کننده برای من بود. برای من، در نظر من در آن زمان، این یکی از بزرگترین اقدامات اصلاحی در آن مملکت بود، برای این که کارویژهٔ بودجه‌ای به سازمان برنامه بیاید و برای این که اجرای طرح‌ها به وزارتخانهها برود. [ص. ۸]
ضمناً من فراموش کردم که این را بگویم، بگذارید یک مقدمه‌ای درباره‌اش بگویم و این مسئله باید در خلال این گفتمان معرفی شود. ما رویکرد نخست را این طور عنوان کردیم، به عنوان «رویکرد گوه‌ای» نام‌گذاری کردیم. سیاستی که آقای ابتهاج ایجاد کرد که درون تودهٔ بروکراسی با یک سازمان قدرتمند و نافذ وارد شود. رویکرد دوم را ما «رویکرد جبهه‌ای» نامیدیم. حملهٔ جبهه‌ای توسط تمام وزارتخانهها و واحدهای سازمانی به توسعه، که این با اعطای مسئولیت به این‌ها، دادن وظیفهٔ انجام به این‌ها و نظارت و حسابرسی بر کار این‌ها طبق یک تعادل انجام می‌شود. یا برای این که آن را متمایز کنیم، اگر بخواهیم به بیان سازمان آن را بیان کنیم و نه بیان توسعه، رویکرد گوه‌ای مجموعه‌ای از رویکردهای راهبردی است. رویکرد دوم، یک رویکرد متعادل بود، در این رویکرد، مشارکت جبهه‌ای کل دستگاه‌های حکومتی در فرآیند توسعه وجود دارد.
به هر حال دکتر امینی گفت: «من قدرت این کار را ندارم و شما هم باید به کارتان ادامه دهید». من گفتم: «من نمی‌خواهم در شرایطی کار کنم که نخست‌وزیر مملکت قدرت ندارد چیزی را اجرا کند که بدان اعتقاد دارد و خودش به سمت اجرای آن رهنمون شده است». و من استعفا کردم. من هیچ گاه دکتر امینی را فراموش نکرده ام. او در آن زمان بیمار و تب‌آلوده بود. او پشت میزش نشسته بود و من اشک را در چشمانش می‌دیدم. هیچ گاه این را فراموش نکرده ام.
به هر حال این پایان اولین دورهٔ حضور من در سازمان برنامه بود، اما در آن زمان برنامهٔ سوم کامل شده بود و بعداً به مجلس رفت. چنان که در جایش به شما گفته بودم، حدود یک سوم این برنامه حذف شد. اما برنامهٔ سوم، تأثیری بزرگ بر توسعهٔ فیزیکی نهاد، اما بیش از آن بر فرآیند تفکر راجع به توسعه تأثیر گذاشت. ارزیابی این که این دستاوردها، به خاطر برنامه بوده است یا به خاطر ول‌خرجی، امر بسیار دشواری است. اما فارغ از همهٔ این‌ها، وزارتخانهها شرکت داده شدند، وزارتخانهها نسبت به برنامه آگاه شدند و راجع به برنامه صحبت کردند. مشارکت ایشان در تهیهٔ برنامهٔ سوم بسیار گسترده‌تر از مشارکت ایشان در به عنوان مثال، برنامهٔ دوم بود. قریب به سه هزار نفر، در مشاوره‌دهی، تهیه و کمیته‌های بین‌وزارت‌خانه‌ای حضور داشتند. در انتهای کار، بزرگترین مشکل ما، در فرآیند آماده‌سازی طرح‌ها بود. زمانی که این برنامه به مجلس رفت، انواع و اقسام انعطاف‌پذیری‌ها را داشت، انعطاف‌پذیری‌هایی معین که ما به سادگی آن‌ها را اجازه داده بودیم چرا که به اندازهٔ کافی طرح نداشتیم. طرح‌هایی بودند که در حال انجام بودند و باید در طول برنامهٔ سوم تکمیل می‌شدند. برنامه‌های اجرایی از حیث تخصیص منابع ساده‌تر بودند. بنابراین می‌بیند که تا حدی اوضاع و واقعیت‌ها این عقلانیت را تحمیل می‌کرد. این نوعی از یک برنامه راهبردی به معنای تقریباً نظری آن است. ما ناچار بودیم صرفاً چیزی را بپذیریم که ممکن بود، چیزی که واقعیت داشت و این طور فهمیده می‌شد که باید در پی کمال باشیم یا چنان که کسی گفته است: «بگذار تا بهترین، خوب را خراب کند»، در واقع این راهی بود که ما بعداً رفتیم.
اکنون که شما را تا این نقطه از برنامهٔ سوم آورده ام، اجازه بدهید تا دربارهٔ وضعیتی که ابتهاج را به استعفا واداشت سخن بگویم. من فکر می‌کنم این باید جالب باشد. ممکن است من در کنارش راجع به ابتهاج نیز صحبت کنم. به یاد دارم نخستین باری که ابتهاج را دیدم در هتل های آدامز[8] واشنگتن‌دی.سی. بود که مرا خواسته بود. در آن زمان، من در هاروارد بودم و برای دیدن او به واشنگتن رفته بودم.
س: سال ۱۹۵۵ بود؟
ج: نه، سال ۱۹۵۶، مطمئنم سال ۱۹۵۶ بود. چرا که در ۵۷ من به پرینستون رفتم، درست است. من تا تابستان ۱۹۵۷ در هاروارد بودم. من در سپتامبر 19۵۵ هاروارد را شروع کردم، و تا سپتامبر ۵۷، پیش از آن که به پرینستون بروم، دو سال در آن‌جا ماندم، بنابراین این ملاقات باید در سال ۵۶ یا ۵۷ بوده باشد، در نیمهٔ نخست ۵۷. چرا که در تابستان ۵۷ من به درخواست ابتهاج به تهران رفتم تا [ص. ۹] راجع به دفتر اقتصادی به وی مشورت بدهم. ما در های آدامز ملاقات کردیم و سپس ما برای او یک برنامهٔ سخنرانی برای دانشجویان در نیویورک ترتیب دادیم. من رئیس جلسه بودم و آقای ابتهاج را معرفی کردم. در آن ایام، البته، ما بسیار جوان بودیم و سرشار از خودبینی، می‌دانید، ما فکر می‌کردیم ما بزرگترینیم و هیچ یک از نسل‌های قبلی نمی‌توانست چیزهایی بیشتر از ما بفهمد، یا به زبان‌هایی که ما صحبت می‌کردیم صحبت کند و امثال کذا.
س: چه کس دیگری را در آن جلسه به خاطر دارید؟
ج: سیروس غنی، که در آن زمان سردبیر روزنامه بود.
س: روزنامهٔ دانشجویی؟
ج: روزنامهٔ دانشجویی. یک گروه کامل از دیگر افراد، اگر به ذهنم فشار بیاورم، خاطرم خواهد آمد، اما شاید بعداً یادم بیاید. اما من سیروس غنی را خیلی شفاف به یاد دارم، چرا که نزدیک من بود. چندتا از برادران خودم، گمانم، گمانم ابوالبشر در این جلسه بود، اگر اشتباه نکنم. به هر حال من آقای ابتهاج را معرفی کردم و از او به عنوان «حضرت عالی[9]» یاد کردم. او ایستاد و از من تشکر مختصری کرد و گفت: «من می‌خواهم این را خیلی روشن عرض کنم که من حضرت نیستم». او این طور آغاز کرد و سپس بر خلاف انتظارم، یکی از زیباترین سخنرانی‌ها به زبان انگلیسی را که تا آن زمان، بالاخص از یک ایرانی، شنیده بودم، ارائه داد. هرگز گمان نکرده بودم چنین توانایی‌ای داشته باشد. و این وقتی بود که حقیقتاً من را کاملاً شکار کرد. او ایستاد، بدون یادداشت البته، و با واضح‌ترین اصطلاحات سخن گفت. وقتی او صحبت می‌کرد، متوجه می‌شدید ویرگول‌ها کجا قرار داشتند و کجا نقطه گذاشته می‌شد. ساختار جملات وی بی‌نقص بود، صرف و نحو وی عالی بود.
به استثنای آقای حسین علاء که او را هم پس از آن دیدم، من به ندرت، حتی تا امروز کسی را دیده ام که به وضوح آقای ابتهاج سخن بگوید. به هر حال، او چنان که در فارسی گفتن، [در انگلیسی] خوب بود. من کاملاً شوکه شده بودم چرا که می‌دانستم که تحصیلات رسمی آقای ابتهاج تنها در سطح کارشناسی در بیروت بوده است. این سمبلیک است، به زعم من، این پشتکار همیشگی این مرد، نبوغ این مرد و جاه‌طلبی او برای بیشتر دانستن و به کمال رسیدن را نشان می‌دهد.
به هر ترتیب، او روایت بسیار خوبی از آنچه می‌کرد و آنچه ایران نیاز داشت، عرضه کرد، و مدام این را تکرار می‌کرد که توسعه برای ایران ضرورت دارد. و آن زمان بود که او مرا به یکی از ستون‌های خیمهٔ فکرش رهنمون شد که این بود که اگر بخواهید مشکلات سیاسی، اعم از فساد، ناکارآمدی، تنگ‌نظری، و …. از خودآگاه مردم، از وجدان مردم، از شخصیت مردم زدوده شود، به مجرد این که استاندارد زندگی مردم را از طریق توسعهٔ اقتصادی سنجیده، افزایش دهید، [این اتفاقات می‌افتد]. و همین که استاندارد زندگی بالا رفت، مردم یک‌روتر و مشارکت‌جوتر خواهند شد و شما تغییرات سیاسی و اجتماعی واقعی ناشی از توسعهٔ کشور را درخواهید یافت. مسئله‌ای که مستحضرید که موضوع حجم عظیمی از مطالعات و پژوهش‌ها در سراسر جهان بوده است که این توسعهٔ اقتصادی است که آن را می‌آورد یا سایر ویژگی‌های ذاتی خاص دیگری در کشور است که توسعهٔ اقتصادی را موفق میکند. این چیزی است که بحث شده است و هم‌چنان امروز هم بحث می‌شود.
دومین مرتبه وقتی بود که او گفت‌وگوی مختصری با من راجع به احتمالات بازگشت به ایران صحبت کرد و به من از برنامه‌هایش برای مذاکره با بانک جهانی گفت و نظر من را راجع به این که دفتر اقتصادی با کدام دانشگاه باید مرتبط باشد پرسید. او دوستی داشت [ص. ۱۰] به نام ریچفیلد که با آیزنهاور کار کرده بود، او رئیس دانشگاه پیتسبورگ[10] یا چنین چیزی بود. به هر ترتیب نظر من راجع به پیتسبورگ را خواست. من گفتم که گمان نمی‌کنم پیتسبورگ بهترین گزینه باشد. دست کم من خبر نداشتم که پیتسبورگ تجربه‌ای در این قبیل امور داشته باشد. اما من گفته بودم که من دو دانشگاهی را می‌‌شناختم که نسبتاً بهتر بودند و احترام فوق‌العاده‌ای برای گروه‌های اقتصاد این دو دانشگاه قائل بودم. من می‌دانستم آن‌ها نه تنها در نظریه؛ بلکه در تجربه هم قدرتمند بودند. چنان که پیش‌تر عرض کردم، پرینستون نپذیرفت چرا که گروه اقتصاد بسیار کوچکی داشت و من هاروارد و پروفسور اد میسون را توصیه کردم که نهایتاً به این توافق با آقای ابتهاج رسید که خدمات مشاورهٔ اقتصادی برای دفتر اقتصادی سازمان برنامه تدارک ببیند.
حالا از زمانی که منصوب شدم تا زمانی که آقای ابتهاج استعفا کرد، من یک سال کامل با ایشان کار کرده بودم. بزرگترین حسرت من در جهان این است که چرا برای سه، چهار، یا پنج سال با او کار نکردم، به خاطر انضباط، شجاعت، قاطعیت، سرسختی و صداقت این بشر که به نحو قابل توجهی به من انتقال پیدا کرد و می‌توانست بسیار بیشتر باشد. من افراد کمی را در طول تجربه‌ام دیدم که شجاعت عقیدتی داشته باشند و ابتهاج یکی از این معدود بود.
س: ممکن است چند مثال بزنید از مواردی که خودتان دیده اید؟
ج: وقتی که شنیده بود که، مثلاً، سنا یا مجلس برنامه را برای حذف بخش‌هایی از اعتبارات به منظور تخصیص برای اهداف دیگری دستکاری می‌کردند او می‌خواست در یک جلسهٔ غیر علنی مشترک بین سنا و مجلس حاضر شود (از جایی که او صرفاً مدیر عامل بود، نمی‌توانست در جلسات رسمی شرکت کند)، به این علت سرسختانه بحث می‌کرد. یا این که آن‌ها در مجلس یا در سنا، در همهٔ محافل سیاسی علیه ابتهاج، علیه سازمان برنامه و مثل آن تحریک می‌کردند، او جلوی آن‌ها می‌ایستاد و آشکارا به آن‌ها می‌گفت که در اشتباهند. او صبورانه منطقش را می‌قبولاند، به ایشان توضیح میداد که چه می‌کرد، بارها و بارها توضیح میداد، اما یک ذره عقب نمی‌نشست؛ تا پایان روی اصول خود ایستاد.
ماجرای مشهوری است که البته من شخصاً شاهدش نبودم، کسی که در آن زمان دستیار امور شخصی ابتهاج بود برای من تعریف کرد. بعداً من تصدیق این ماجرا را گرفتم. ظاهراً زمانی که ژنرال زاهدی نخست‌وزیر بوده، چیزی از ابتهاج می‌خواهد. ابتهاج رد میکند و روی موضع خودش می‌ایستد. او اختیار رد داشت. و زاهدی به هر حال کسی بود که شاه را برگردانده بود. منظورم این است که با وجود آن که این فرد نخست‌وزیر و ژنرالی بود که راجع به این مسئله نیز سرسخت بود. او قصد پا پس کشیدن نداشت. زاهدی یک تانک و تعدادی سرباز به سازمان برنامه می‌فرستد. این ماجرای معروفی است. ابتهاج نیز روی موضع خودش می‌ایستد و با شاه تماس می‌گیرد و می‌گوید: «صرفاً خواستم مستحضر باشید که نخست‌وزیر تانک و سرباز به سازمان برنامه فرستاده است». و ظاهراً شاه پشت ابتهاج درمی‌آید و این تانک هم برگردانده می‌شود و ابتهاج هم رها می‌شود. او مرعوب هیچ‌کسی نمی‌شد.
البته بزرگترین مثال همهٔ این‌ها که من دیده ام، راجع به پایان این است که…
[ص. ۱۱]
[1] Stand-by Agreements. (SBA)
[2] Targets.
[3] Goals.
[4] Plan.
[5] Program.
[6] Project.
[7] Disburse
این کلمه را باید به معنای پرداخت هزینه‌ها گرفت، اما همان‌گونه که می‌دانیم سازمان برنامه نقشی در پرداخت هزینه ندارد و خارج از دستگاه اجرایی، ذیحساب (نمایندهٔ خزانه‌داری کل) در این فرآیند نقش دارد. نقش کلیدی سازمان برنامه در اجرای برنامهٔ دستگاه‌ها، تخصیص اعتبار (منظور کردن وجه به حساب دستگاه اجرایی نزد خزانهٔ کل کشور) است.
[8] Hay Adams Hotel.
[9] His Excellency.
[10] Chancellor of Pittsburgh University.
خاطرات ابتهاج را گوش دادم ، دمشون گرم ، و چقدر زیبا خداداد فرمانفرماییان از ابتهاج به نیکی یاد میکند .
امروزه با رفتنشون داغی بزرگ برا پیکر ایران نازنین گذاشتن ،
بعد از چهل و اندی سال مملکتی با این مردان بزرگ و زحمتکش در حال رشد بودن به چه فلاکتی رسید ، یادشون و راهشون همیشه برای نسل های بعدی بماند به رسم یادگار .
ممنون از زحمات شما بابت آگاهی از آنچه بر ما گذشت